"20 Ключей" в Gillette

Справка

Компания Gillette — мировой лидер по производству бритвенных станков, лезвий и принадлежностей для бритья. Основана в 1901 году.

Кинг С. Жилетт — изобретатель классической безопасной бритвы с обоюдоострым лезвием.

В корпорацию Gillette входят:

  • Duracell — с 1996 года
  • Parker — с 1993 года
  • Waterman — с 1987 года
  • Oral-B — с 1984 года
  • Braun — с 1967 года
  • Paper Mate — с 1954 года

Для измерения своих достижений и дальнейшего развития Gillette использовала Программу «20 Ключей», которая позволила:

  • сразу увидеть всю концепцию развития компании: 20 ключей — это 20 направлений работы;
  • объединить сотрудников всех уровней: ответственных за продвижение методологии, владельцев ключевых процессов, исполнителей;
  • структурировать весь процесс улучшений и точно знать, чего и когда ожидать;
  • контролировать эффективность процесса внедрения;
  • сравнивать свои процессы с процессами в других отраслях и странах.

Стратегические цели Gillette

  1. Добиться еще больших преимуществ перед конкурентами. Решения о выпуске новой продукции должны приниматься только на фабриках в Бостоне, где находится головной офис компании, и в Берлине.
  2. Освоить новые технологии. Внедрить самые современные, быстрые и перспективные процессы производства продукции.
  3. Стать бережливой организацией. Создать бережливую и обучающуюся компанию.
  4. Добиться высшего уровня производительности. Как можно полнее изучить и улучшить потенциал всех сотрудников и сделать его основой успеха компании.

Стратегические области деятельности

  1. Изменения в технической организации. Разработать новые технологические и линейные взаимосвязи.
  2. Командная работа. Создать самоуправляемые рабочие группы на производстве.
  3. Тренинги для персонала. Распространить в новой организации лидерский стиль поведения.
  4. TQM. Следовать политике постоянного улучшения на всех уровнях и сферах деятельности.

 

Этапы внедрения «20 Ключей» в компании Gillette

  1. Обучение ответственных за продвижение «20 Ключей»
  2. Донесение информации до всех сотрудников
  3. Назначение владельцев ключевых процессов
  4. Обучение владельцев ключевых процессов
  5. Обучение исполнителей и подготовка плана действий по каждому ключу
  6. Проведение ответственными за продвижение «20 Ключей» ежемесячных форумов для выяснения того, что было проделано в разных отделах
  7. Проведение бенчмаркинга на уровне исполнителей каждые два месяца
  8. Создание системы отчетности по «20 Ключам»: матрица достижения целей
  9. Оказание помощи в работе с ключами
  10. Внедрение пилотных проектов в каждом отделе
  11. Проведение командой аудиторов завершающего бенчмаркинга

 

Внедрение

Этап 1

В конце 1997 года в Gillette приняли решение внедрить «20 Ключей». В 1999 году компания начала переговоры с директором PPORF DevelopmentInstitute Inc. Ёсиюки Кобаяси, Япония. Внедрение «20 Ключей» в берлинском отделении проводилось под руководством консалтинговой компании ODI (ЮАР). В ходе этих работ выявили зависимости между ранее действующими процессами совершенствования и «20 Ключами». Создали управляющий комитет и сформировали структуру проекта по внедрению «20 Ключей» (рис. 1).

Рис.1 Структура проекта по внедрению «20 Ключей».

Этап 2

В апреле-мае 1998 года руководство компании и профсоюзы провели совместный бенчмаркинг по всем ключам.

Этап 3

В июне 1998 года Gillette провела первое многоуровневое собрание и выбрала четыре приоритетных ключа: 1-й, 2-й, 3-й и 9-й. Работу с ними необходимо было начать в сентябре 1998 года. В компании приняли единое соглашение, устанавливающее цели работы по выбранным четырем ключам до 1999 года (рис. 2).

Рис. 2. Цели по приоритетным ключам (№№ 1, 2, 3 и 9)

Этап 4

В июне 1998 года назначили 35 ответственных за продвижение «20 ключей» и начали их обучать.

Этап 5

За сентябрь 1998 года удалось:

  • обучить ответственных за внедрение методологии;
  • провести внутренний бенчмаркинг между подразделениями фабрики;
  • создать и внедрить перспективные планы работы;
  • месяц работать с внедренными ключами;
  • осуществить пилотный проект по внедрению ключа № 9.

Этап 6

В августе 1999 года команда аудиторов провела бенчмаркинг по ключам №№ 1, 2, 3 и 9.

Этап 7

За сентябрь 1999 года удалось:

  • провести второе многоуровневое собрание (обсуждение результатов бенчмаркинга, новых целей и перспективных планов деятельности), в котором приняли участие около 80 человек: административных работников, ответственных за продвижение «20 ключей», членов Совета предприятия и рядовых сотрудников;
  • выбрать новые приоритетные ключи: 6-й и 11-й, — которые решили внедрить практически на всей фабрике;
  • выбрать ключи (№№ 4, 5, 7, 8, 10, 12, 14, 15, 17 и 18) для внедрения в рамках пилотных проектов.

Каждому подразделению предоставили право самостоятельно решать, какие из перечисленных ключей и каким образом внедрять, а также право устанавливать свои собственные цели.

Внедрение ключа № 9:

TPM Начиная с 1997 года компания Gillette внедряла методику TPM. На первых порах для измерения прогресса использовался ключ № 9. Но так как TPM подразумевает более развернутые и всеобъемлющие действия, в дальнейшем было решено измерять прогресс с помощью нескольких ключей. Разработали структуру проекта, позволяющую вовлечь все подразделения в работу по TPM / ключ № 9: управляющий комитет, команду на производстве, команду в офисе, команду в каждом подразделении. Вначале сотрудники неправильно поняли суть TPM. Для разъяснения всех особенностей системы пригласили эксперта. Когда устранили все недопонимания, началось приспособление процесса TPM к нуждам компании Gillette. Стали проводить массовую проверку состояния станков (как минимум, одного станка в каждом подразделении). При этом все работы велись по одной схеме.

Рабочая группа по TPM проводила активную деятельность, в результате которой все сотрудники были обучены основным аспектам системы TPM и ключа № 9. Руководство компании утвердило цели TPM и расписание действий по внедрению системы. Начался первый этап — чистка станков и инструментов.

На следующем этапе решили устранить причины вывешивания красных и синих карточек (индикаторов несоответствия), а также вовремя выполнять заказы — наряды на техобслуживание. Кроме того, нужно было определить, какие критерии являются ключевыми для измерения показателей. Все процедуры техобслуживания время от времени пересматривались, учитывались рационализаторские предложения. В работах участвовали сотрудники всех подразделений и всех уровней иерархии.

Результаты

Достижения отметили сотрудники каждого подразделения, где проводились описанные выше работы (рис. 3). Сегодня планируются и постепенно внедряются новые улучшения. Каждый сотрудник компании Gillette понимает, зачем нужно TPM, поскольку одна и та же схема всеобщего обслуживания оборудования применяется и на производстве, и в офисе.

Рис. 3. Результаты внедрения «20 ключей» (август 1999 года)

Полученный опыт и цели на будущее

 

Первая фаза

  • Знакомство с методологией «20 Ключей» и ее применением
  • Преодоление первоначальных трудностей
  • Фаза инвестиций
  • Первые успехи

 

Вторая фаза

  • Сплочение менеджеров среднего звена
  • Укрепление взаимосвязей между работой с ключами и другими текущими проектами, повседневной работой на производстве
  • Начало «фазы урожая» (получение выгод и преимуществ)

 

Будущее

  • Внедрение всех 20 ключей в каждом подразделении компании
  • Приоритетность проектов по внедрению «20 ключей» перед другими инициативами
  • Объединение уникальных для Gillette проектов и начинаний, тренинги и рабочие группы на производстве

 

Подготовлено по материалам
российского Клуба бенчмаркинга «Деловое совершенство».

Источник: «Деловое совершенство», № 4, 2007

 

04.04.2007, 2783 просмотра.

Поделиться в соцсетях
Чтобы оставить комментарий, нужно войти через соц. сеть или почту.
система комментирования CACKLE
Социальные сети
Twitter
Facebook
LinkedIn
Контакты
ООО «Деловое совершенство»,
115280, г. Москва, ул. Мастеркова, дом 4, Бизнес-центр «Панорама».

тел: +7 (495) 933-19-86
факс: +7 (495) 771-66-53

© ООО «Деловое совершенство» 2005-2017. Все права защищены
Яндекс.Метрика