«Постоянное улучшение — это постоянное чувство неудовлетворенности»
Вон Билс, компания Harley-Davidson
Мы продолжаем наблюдать за внедрением методики «20 ключей» управления на заводе компании Windfall Products.
На шестом этапе компания обратилась к совершенствованию системы контроля качества (ключ 11). С помощью по-настоящему действенной СМК можно добиться прорывных достижений на производстве, например снизить частоту отказов оборудования, улучшить методы смены инструментов и объединить сотрудников в команды.
Повышение качества продукции — главная задача любой компании. Всё и все работают на повышение качества, требования к нему становятся все жестче и несколько дефектных деталей на миллион уже становятся непозволительной роскошью.
Во многих компаниях ответственность за качество возлагается на контролеров. 11 ключ призывает привлечь к проверке изделий и учету брака самих рабочих. Для этого рекомендуется использовать систему двойной проверки и методику poka-yoke. Именно с ее помощью на WindfallProducts боролись с дефектностью. Высший балл по 11 ключу присваивается компаниям, в которых такая методика задействована на всем производстве, уровень дефектности составляет менее 0,1%, устраняются коренные причины брака и неполадок, а также контролируется качество сырья и используются статистические методы контроля качества. Компании Windfall пока далеко до таких высот: ее сотрудникам удалось добиться уменьшения количества дефектов всего на 2/3. Однако и это уже очень достойный результат.
На седьмом этапе внедрения методики 20 ключей сотрудники Windfall сосредоточили основное внимание на обслуживании оборудования (ключ 9). Было решено внедрить новую, наиболее прогрессивную систему обслуживания техники — TPM (Total Productive Maintenance, буквально — продуктивное поддержание производственного оборудования с участием всего персонала). Ее основная идея заключается в том, что нельзя доводить оборудование до поломки — необходимо постоянно поддерживать его в рабочем состоянии при помощи ежедневного мониторинга, который могут лучше, чем
До появления TPM их роль ограничивалась тем, что они работали на своих машинах и обращались в случае поломки к специалистам технической поддержки. Теперь эти специалисты, освобожденные от необходимости рутинного мониторинга оборудования и его ремонта, получают возможность сосредоточиться на его превентивном обслуживании, благодаря которому оно всегда готово к запуску и может работать в условиях высокой загрузки.
Высший балл по этому ключу получают компании, в которых мониторингом оборудования занимаются все сотрудники, а его реальная производительность превышает 90% от максимально возможной. Как ни парадоксально, этого можно добиться, просто внимательно относясь к технике и своевременно устраняя три главные причины поломок: отсутствие ухода и чистки, отсутствие смазки и замены деталей, неумелое обращение.
Восьмым этапом преобразований на Windfall Products стало проведение стоимостного анализа производственных операций (ключ 6). Эта процедура позволяет выявить, какие составляющие производственного процесса не участвуют в создании добавленной ценности продукции, то есть приводят к потерям.
Прежние методы подсчета издержек учитывали только живой труд, непосредственно затраченный на производство продукта. Но затраты на живой труд составляют лишь 8% от объема продаж, следовательно, большая часть прямых затрат приходится на саму продукцию. Чтобы их учесть, была принята система подсчета затрат, основанная на исчислении себестоимости по объему хозяйственной деятельности. А с недавних пор для каждой конкретной операции стали развивать свои модели хозяйственной деятельности, с помощью которых удалось определить действия, не создающие добавленной ценности.
«Взросление» в рамках этого ключа происходит одновременно с возрастанием интереса к стоимостному анализу. И если на начальном этапе для сотрудников характерно пренебрежительное отношение к предложениям по улучшению, то на 4–5 уровнях систематические улучшения вводятся на всех участках предприятия, а затраты времени на каждую операцию снижаются на 50%. Высший балл получают компании, добившиеся уменьшения количества производственных операций на 2/3.
На девятом этапе команда внедрения методики 20 ключей поставила перед собой задачу производить продукцию, действительно необходимую потребителю. На Windfall считают, что недостаточно при разработке продукции учитывать пожелания потребителя. Необходимо постоянно добиваться сокращения сроков разработки нового вида продукции и кратчайшего перехода от ее разработки к стадии производства, чтобы как можно быстрее давать потребителю то, что соответствует его пожеланиям и потребностям. Нынешние потребители требуют разнообразия. Поставщик, желающий соответствовать их запросам, сталкивается с необходимостью производить как можно более разнообразную продукцию небольшими партиями, что менее рентабельно, чем массовое производство.
Однако есть способ обеспечивать разнообразие продукции не в ущерб своей экономической эффективности. Нужно только снизить до минимума временные затраты на переналадку оборудования.
В методике 20 ключей это ключ 5. Напомним, что именно с работы над этим ключом — конкретно, с освоения методики SMED Сигео Синго — в отдельно взятом подразделении Windfall и было начато внедрение рассматриваемой методологии. На десятом этапе была поставлена цель распространить применение SMED на все производство. Это происходит достаточно успешно, и непроизводительные временные затраты постоянно снижаются. Самое сложное в этом ключе — объяснить работникам, что производство лишних изделий или деталей равносильно потерям. Только достигнутое в этом вопросе понимание и заинтересованность всех сотрудников позволит компании производить переналадку одновременно на всех станках за более короткое время.
Одиннадцатым этапом улучшений стало совершенствование производственного графика (ключ 16), переход к эффективному реалистичному планированию, которое является необходимым компонентом идеальной производственной среды.
Этот ключ стал значительным препятствием для Windfall Products. На предприятии существовала централизованная, но некорректная, далекая от реальности система планирования. Ее совершенствование началось с обучения лидеров команд реалистичному планированию, для того чтобы каждый из них разрабатывал график производства на своем участке. Перед ними лежал тогда долгий тернистый путь, однако сегодня на заводе 100-процентное соответствие производственному плану, 94% изделий Windfall Products изготавливаются вовремя, тогда как оплата за перевозку снизилась на 90%.
Несоответствие производственному графику — беда многих компаний. Опоздания, как правило, происходят из-за некорректного планирования, которое вызвано незнанием реальных затрат времени на каждый производственный этап. Для избавления от этой проблемы необходимо расписать детальные производственные графики, начиная с подготовки сырья до получения готовых изделий, и строго контролировать его выполнение. Высшего балла по этому ключу удостаиваются предприятия, добившиеся устранения брака — главного врага производительности и графиков поставок, — низких показателей запасов незавершенных изделий и обучившие персонал смежным профессиям. Последнее необходимо, чтобы в случае форс-мажорных обстоятельств либо при изменении требований рынка сотрудники предприятия могли перейти к работе на других станках.
По материалам книги И. Кобаяси «20 ключей к совершенствованию бизнеса».
Источник: «Деловое совершенство», № 3, 2006.
03.03.2006, 3086 просмотров.
